Warum „Hitting the Numbers" die Zukunft Ihres Unternehmens zerstört - Lehren von Eisenhower und Taleb

"Plans are nothing; planning is everything."

Dwight D. Eisenhower, 34. Präsident der Vereinigten Staaten und ehemaliger Oberbefehlshaber der alliierten Streitkräfte in Europa während des Zweiten Weltkriegs.

Eisenhower machte diese Aussage in einer Rede von 1957 und betonte damit, dass konkrete Pläne sich oft ändern müssen, wenn sie mit der Realität konfrontiert werden, der Planungsprozess selbst jedoch von unschätzbarem Wert ist, weil er einen zwingt, Probleme zu durchdenken, Alternativen zu erwägen und den Geist auf Anpassung vorzubereiten. Dies spiegelt seine umfassende militärische Erfahrung wider, in der Schlachtpläne selten den ersten Kontakt mit dem Feind überlebten, aber das strategische Denken, das in die Erstellung dieser Pläne einfloss, entscheidend für den Erfolg war.

Wenn Eisenhower recht hat, warum ist die moderne Finanzwelt dann besessen davon, „die Zahlen zu treffen" und „keine Überraschungen" zuzulassen? Die Obsession mit dem „Hitting the Number" schafft perverse Anreize, die Eisenhowers Weisheit über Planung fundamental untergraben. Aber lassen Sie uns tiefer eintauchen, wie CFOs es schaffen, Quartal für Quartal die Zahlen mit einer Genauigkeit zu treffen, als könnten sie die Zukunft vorhersagen (was sie natürlich nicht können).

Taktiken CFOs, die konstant „die Zahlen treffen", wenden mehrere Taktiken an:

1. Sandbagging und konservative Guidance – Erreichbare Ziele mit versteckten Puffern setzen, um Erwartungen „übertreffen" zu können. Daher die konstanten 2-3% Beats.

2. Earnings Management – Nutzung buchhalterischer Flexibilität (Timing der Umsatzrealisierung, diskretionäre Ausgaben, Rückstellungsanpassungen), um Ergebnisse zu glätten. Oft legal, verschleiert aber die Realität.

3. Kurzfristige operative Hebel – Kürzung von F&E, Verzögerung von Investitionen, Verschiebung von Verkäufen zwischen Quartalen, Reduzierung von Lagerbeständen oder Verhandlung von Zahlungsfristen. Diese treffen die Zahl, können aber langfristigen Wert schädigen.

4. Managing Expectations – Konstante Kommunikation mit Analysten, um Schätzungen in Richtung erreichbarer Zahlen zu „lenken" und die Prognose zu einer selbsterfüllenden Prophezeiung zu machen.

Die wahren Kosten Dieses System verursacht erheblichen Schaden:

• Strategische Starrheit: Unternehmen scheuen kühne Schwenks oder Investitionen, die kurzfristige Volatilität verursachen könnten, selbst wenn sie strategisch sinnvoll sind. Der Planungsprozess wird zu Verpflichtung statt zu Lernen.

• Risikoaversion: Manager vermeiden experimentelle Projekte oder Markttests, die wertvolle Informationen liefern könnten, aber Abweichungen vom Plan verursachen würden.

• Kurzfristdenken: Das Quartals-Hamsterrad verdrängt langfristiges Denken. Warum in etwas investieren, das sich in 3 Jahren auszahlt, wenn man alle 90 Tage beurteilt wird?

• Gaming und Intransparenz: Je mehr Druck, Zahlen zu treffen, desto mehr kreative Buchführung und operative Manipulation, wodurch Finanzdaten weniger informativ statt informativer werden.

• Fragilität: Unternehmen optimieren Vorhersagbarkeit in einer fundamental unvorhersagbaren Welt und sind dadurch auf echte Überraschungen nicht vorbereitet.

  
  

Lassen Sie uns etwas tiefer in das „Fragilitäts"-Risiko eintauchen, denn ich glaube fest daran, dass dies einer der am meisten übersehenen und unterschätzten Punkte ist:

Der Fragilitätsmechanismus Fragilität entsteht, wenn ein System stabil erscheint, aber tatsächlich anfällig für Schocks ist, auf die es nicht vorbereitet ist. Wenn CFOs darauf optimieren, Quartalszahlen zu treffen, schaffen sie mehrere Ebenen von Fragilität:

Operative Fragilität Um konstant Zahlen zu treffen, tun Unternehmen oft Folgendes:

• Schlanke Lagerbestände führen (keine Puffer)

• Liquiditätsreserven minimieren, alles einsetzen, um Return on Capital Employed (ROCE)-Ziele zu erreichen

• Auslastungsraten maximieren (keine Reservekapazität)

• Wartungs- und Infrastrukturinvestitionen verzögern

Dies schafft Effizienz auf Kosten der Resilienz. Das System funktioniert perfekt unter stabilen Bedingungen, bricht aber katastrophal zusammen, wenn etwas Unerwartetes passiert, wie etwa Lieferantenunterbrechungen, Nachfragespitzen oder Qualitätsprobleme. Denken Sie daran, wie Lieferketten während COVID zusammenbrachen, trotz jahrelanger „optimaler" Effizienz.

Strategische Fragilität Der Druck, vorhersagbare Ergebnisse zu liefern, bedeutet:

• Keine Experimente: F&E, die scheitern könnte, wird gestrichen, neue Geschäftsmöglichkeiten werden geschlossen, weil sie Cash verlieren und nicht die stabilen Renditen bringen wie langfristige Geschäfte mit stabilen Kunden

• Keine strategischen Schwenks: Richtungswechsel schaffen Varianz

• Nur inkrementelles Denken: Mutige Schritte sind zu riskant, um sie Analysten zu erklären

• Wettbewerbsblindheit: Fokus auf interne Ziele statt auf externe Bedrohungen

Unternehmen werden auf das Geschäftsmodell von gestern optimiert. Sie treffen ihre Zahlen bis zu dem Moment, wo ein Disruptor ihr gesamtes Modell obsolet macht. Kodak, Blockbuster, Nokia – alle trafen ihre Zahlen, bis sie es „plötzlich" nicht mehr taten. Dies erinnert an das Zitat von Ernest Hemingway: "How did you go bankrupt?" "Two ways. Gradually, then suddenly."

Finanzielle Fragilität Die Werkzeuge zur Glättung der Erträge schaffen versteckte Verwundbarkeiten:

• Channel Stuffing: Lagerbestände an Distributoren schieben, um zukünftige Umsatzlöcher zu schaffen

• Revenue Pull-Forward: Aus zukünftigen Quartalen borgen

• Expense Deferral: Akkumuliert technische Schulden, echte Schulden oder Wartungsrückstände

• Aggressive Accounting: Lässt keinen Raum für Fehler; jede Umkehr ist katastrophal. Betrachten Sie die aktuelle GPU-Abschreibungsdebatte für Rechenzentren. Die buchhalterische Nutzungsdauer änderte sich „plötzlich" von 3 auf 6 Jahre, trotz jährlich neuer Generationen auf dem Markt. Ein „Suddenly"-Moment, der darauf wartet zu passieren.

Der „Erfolg" jedes Quartals wird erreicht, indem man von der Zukunft borgt. Irgendwann gehen einem die Hebel aus, und das gesamte Gebäude bricht plötzlich zusammen, statt allmählich.

Organisatorische Fragilität Vielleicht am heimtückischsten wird die Kultur fragil:

• Niemand spricht die Wahrheit zur Macht: Schlechte Nachrichten werden vergraben oder beschönigt

• Schuldzuweisungskultur: Die Zahl zu verfehlen bedeutet, nach Sündenböcken zu suchen, statt die Ursache anzugehen

• Politische Manöver: Energie fließt in die Verwaltung von Wahrnehmungen statt in die Realität

• Talentflucht: Die besten Leute gehen, weil sie keine großartige Arbeit leisten können

Die Organisation verliert ihre Fähigkeit, die Realität wahrzunehmen und darauf zu reagieren. Wenn die Krise schließlich kommt, stellt das Unternehmen fest, dass es kein Muskelgedächtnis für ehrliche Bewertung und schnelle Anpassung hat.

Exkurs:

Die Nassim Taleb-Perspektive: Systeme, die auf Stabilität unter normalen Bedingungen optimiert sind, werden fragil gegenüber Tail Events:

• Fragil: Profitiert von Stabilität, wird durch Volatilität geschädigt (das optimierte Unternehmen)

• Robust: Unberührt von Volatilität (selten)

• Antifragil: Profitiert von Volatilität und Stress (lernt, passt sich an, hat Optionalität)

Unternehmen, die von quartalsweiser Vorhersagbarkeit besessen sind, sind maximal fragil. Sie haben alle Redundanz, Spielraum und Optionalität entfernt, um effizient zu erscheinen. Sie sehen auf Tabellenkalkulationen großartig aus, zerbrechen aber, wenn die Realität eindringt.

Die versteckte Subvention Es gibt auch eine dunkle Ironie: Diese „vorhersagbaren" Unternehmen werden oft implizit von der Gesellschaft subventioniert:

• Sie zählen auf Rettungspakete, wenn die Fragilität aufholt (Bankenkrise, Fluggesellschaften)

• Sie externalisieren Risiken (unterfinanzierte Pensionen, Umweltschäden)

• Sie schaffen systemische Risiken (too big to fail)

Steuerzahler tragen letztlich die Kosten ihrer Fragilität, während Aktionäre die „vorhersagbaren" Renditen genießen.

Die Alternative: Antifragilität aufbauen Wie würde ein wirklich resilientes Unternehmen aussehen?

• Puffer aufrechterhalten: Cash, Lagerbestände, Kapazität – auch wenn es die berichtete Effizienz senkt

• Varianz fördern: Portfolios von Wetten, einige scheitern, Lernen geschieht

• Ehrliche Berichterstattung: „Das hat funktioniert, das nicht, das haben wir gelernt"

• Dezentrale Entscheidungsfindung: Lokale Anpassung statt zentralisierter Kontrolle

• Langfristige Anreize: Management über Jahre beurteilt, nicht Quartale

• Skin in the Game: Führungskräfte halten Aktien, die sie mit eigenem Geld gekauft haben, Jahre nach ihrer Amtszeit

Diese Unternehmen mögen volatilere Quartalsergebnisse haben, wären aber über Jahrzehnte hinweg weitaus dauerhafter. Das Problem ist, dass unsere Kapitalmärkte genau diese Art von Ehrlichkeit und Resilienz bestrafen.

Das systemische Risiko Wenn alle Unternehmen auf dasselbe enge Ziel optimieren (quartalsmäßige Vorhersagbarkeit), wird das gesamte System korreliert und fragil. Alle:

• Nutzen dieselben Buchhaltungstricks

• Kürzen Kosten auf dieselbe Weise

• Sind von denselben effizienten (fragilen) Lieferketten abhängig

• Sind denselben Schocks ausgesetzt

Die Finanzkrise 2008 war ein perfektes Beispiel, da Banken „ihre Zahlen trafen", indem sie dieselben versteckten Risiken eingingen, bis sie alle gleichzeitig kollabierten.

Vorhersagbarkeit zu optimieren eliminiert Risiko nicht, es konzentriert es, verbirgt es und macht es katastrophal, wenn es sich schließlich materialisiert. Die Ironie ist köstlich und tragisch: Die CFOs, die als „Superstars" für ihre Präzision gefeiert werden, sind möglicherweise diejenigen, die ihre Unternehmen am verwundbarsten für Zerstörung machen.

Die tiefere Ironie Der Markt, Manager und Vorgesetzte behaupten, „Transparenz" und „Vorhersagbarkeit" zu wollen, aber was sie bekommen, ist Theater. Der CFO, der konstant die Guidance trifft, führt nicht notwendigerweise ein besseres Geschäft. Diese Person ist vielleicht nur besser darin, das Spiel zu managen. Der CFO, der ehrlich Volatilität berichtet (weil er in Innovation investiert oder auf Marktveränderungen reagiert), wird bestraft.

Wie es sein sollte: Abweichung vom Plan sollte oft ein Zeichen organisatorischen Lernens und Anpassung sein, nicht des Scheiterns. Ein Unternehmen, das seinen Plan jahrelang jedes Quartal exakt trifft, ist entweder in einem unmöglich stabilen Geschäft oder managt Earnings statt Wert.

Was verloren geht Eisenhowers Einsicht war, dass Planung wertvoll ist, weil sie einen auf Anpassung vorbereitet. Die moderne Finanzkultur behandelt den Plan stattdessen als sakrosankt und verwandelt Planung in eine Zwangsjacke. Unternehmen werden darauf optimiert, vorhersagbar auszusehen, statt resilient oder innovativ zu sein.

Das tragische Ergebnis: Wir haben ein System aufgebaut, in dem präzise falsch zu liegen (eine !gesandbagte" Prognose zu treffen) belohnt wird gegenüber ungefähr richtig zu liegen (ehrlich die Geschäftsrealität mit ihrer inhärenten Unsicherheit zu berichten).

Lassen Sie mich mit einem Zitat von Warren Buffett schließen: Eisenhower verstand, dass ehrliche Planung, nicht „pseudo-präzise" Vorhersage, resiliente Organisationen aufbaut. Oder wie Warren Buffett es ausdrückte: "Honesty is a very expensive gift. Don't expect it from cheap people."